Ирина Журавлева: «Мы хотели уйти от лоскутной автоматизации, которая обычно существует на больших производственных предприятиях». Ирина журавлева сибирский цемент


ERP во всей красе ПроСтройМат.ру

02.04.2013

Торгово-промышленных холдингов в России много, и все они сталкиваются со сходными проблемами: разнообразие унаследованных ИТ-систем, нехватка ИТ-специалистов, персонал, незнакомый с ПК, владельцы, желающие получать весомую отдачу на каждый вложенный в ИТ рубль… Подходы тут могут быть разными, но на внедрение единой ERP-системы в последние годы решаются не многие. А тех, кто добивается сквозной автоматизации хотя бы части критичных бизнес-процессов, ещё меньше. О ERP-проекте в холдинговой компании «Сибирский цемент» рассказывает Ирина Журавлева, директор по ИТ.

Intelligent Enterprise: Какой была ситуация до внедрения ERP и почему вы решились на такой проект?

Ирина Журавлёва: У хол­­­динга несколько заводов в Сибири, каждый со своими особенностями, но все они похожи с точки зрения автоматизации. Она была лоскутной, отдельные самописные программки, чаще всего для бухучета. Всё остальное делалось в Excel или просто на бумаге. Для перехода на единое комплексное решение было три причины.

Во-первых, большое предприя­тие — это большая аналитика для принятия решений. Раньше ин­формацию о выработке, отгрузках и обо всём происходящем собирали по телефону диспетчеры. Собрать простейшую аналитику, сколько всего продали за период и сколько в какие регионы, — уже большая работа. Стандарты управленческого учета холдинга включают 98 аналитических разрезов. Некоторые — довольно сложные: например, какая часть себестоимости падает на отгрузки в определенный регион? Платформа «1С» не могла давать всех нужных разрезов для наших объемов данных, во всяком случае к тому моменту, когда начался проект. Многое пришлось бы программировать самим, готовых инструментов для ведения единой сквозной аналитики по всем направлениям не существовало. В ERP-системах западных вендоров такие инструменты сквозной аналитики есть.

Во-вторых, нам нужна была консолидация данных, например сведений о закупках. В холдинге этим занимается выделенная компания — торговый дом. Наш номенклатурный справочник включает около 30 тыс. наименований. Особенно важна точная и своевременная закупка комплектующих для ремонтов. Консолидация внутри каждого предприятия недостаточна для ее оптимизации, а бессистемная закупка приводила и к срыву сроков ремонта, и к неоправданно длительному хранению материалов на складе. Для учета движения товарно-материальных ценностей внутри холдинга важна полноценная складская логистика, до палеты, точное указание, кто что заказал. Лоскутная ав­томатизация приводит к сложной интеграции, многочисленным импортам, попыткам связать одно с другим, причём не всегда успешным. Для этого требуется и унификация номенклатуры. И третья причина — большой объем бумажного документооборота. Применялись и формы, порождающие проводки, и формы, которые просто поддер­живают хозяйственную деятельность. Нужна была система, которая все это объединит, позволит хранить в себе скан-образы, а главное, проводить электронное согласование. В этом смысле ERP-система выгодней связок «1С» плюс СЭД, в ней можно все это реализовать внутренними средствами, и мы так и сделали. Теперь у нас используются только те бумажные документы, которые требуются по законодательству, для регуляторов, для внешнего общения.

На тот момент платформа «1С» точно не поддерживала того количества транзакций, которое у нас проходит, — около миллиона в месяц. Только железнодорожных вагонов отгружается двести в смену, да ещё большой поток автомобильных отгрузок. Мы пытались использовать «1С», но она просто не справлялась технически.

А почему выбрали MS Dynamics?

Работа по выбору системы началась в 2005 году, и уже тогда был сделан выбор в пользу логики и порядка, который заложен в Axapta. Руководство ставило задачу не упростить работу конечному пользователю, а получить экономический результат. В частности, полностью уйти от практики исправления отчетности задним числом.

Сейчас у нас закрытие месяца, получение бизнес-результатов происходит до седьмого числа. К этому моменту руководство уже знает, как мы отработали прошедший месяц. Раньше у нас, как и у многих, отчётным было 25-е число. Но это перестало устраивать руководство: если отчетность есть 25-го, значит, месяц уже прошел и какие-то решения принимать поздно.

Ни одна ERP не позволяет стандартно провести заново документ. Если допущена ошибка, сотрудник должен создать новый, правильный документ и аннулировать прежний, неверный. Времени это занимает столько же, сколько создание самого документа. Нужно быть внимательным. Эту жесткую логику наше руководство и требовало реализовать.

Точно так же и с остатками. ERP проверяет остатки на данный момент, чтобы не возникало ошибок: люди вынуждены сразу, оперативно вводить информацию, отмечать реальное положение дел. И только тогда мы стали видеть актуальные остатки на складах каждое утро. Конечно, есть и нюансы, но в целом мы следовали именно такой идеологии.

Но есть и еще одна причина — развитая функциональность. Вначале она может показаться избыточной: слишком многое предусмотрели разработчики на случай «а вдруг понадобится». Но наше руководство сочло это плюсом, рассчитывая на длительное использование продукта, на постепенное наращивание возможностей. Так и получилось. Мы постоянно развиваем систему, особенно в области аналитики. Мы постепенно учимся применять то, что получаем из ERP, и соответственно нам требуется все больше информации в различных разрезах.

Нам нужен был мощный, развитый инструмент. Взять скан-образы договоров. Вначале сотрудники и слышать не хотели об электронных образах документов, требовали подписи на бумажный лист ознакомления. Постепенно, и довольно быстро, мы ушли от этого, перешли к электронным документам, к сканированию и использованию изображений. И это прошло просто и гладко, без каких-то специальных доделок, дописок, изменений. Хотя мы храним все сканы прямо в базе MS Dynamics, производительность нисколько не пострадала.

Первым проектом с ERP в холдинге было внедрение MS Axapta на Топкинском заводе, работы вёл системный интегратор. В этом проекте выросла наша собственная команда специалистов по Dynamics, и в 2008 году, когда мы выбирали продукт уже для внедрения во всем холдинге, это обстоятельство стало для нас важным фактором. На всех остальных своих предприятиях мы внедряли уже сами. Ведь первоочередная бизнес-цель интеграторов — получить прибыль, а заказчику при этом, как правило, неизвестна ни реальная сложность необходимых работ, ни их адекватная стоимость, и в таких условиях контролировать исполнителей сложно.

Не надо думать, что команда состоит только из программистов и технических специалистов. Сотрудники разных отделов, и руководители, и пользователи, — это тоже наша команда. Это те люди, которые говорят: «Да, я понимаю, что нам лучше изменить процесс. Предлагайте варианты, как это можно сделать». И вот тогда ERP выступает во всей красе.

Какие бизнес-процессы вы меняли, как вы это делали и почему?

Внедрение и изменение бизнес-процессов мы вели параллельно. Вначале пытались двигаться последовательно, но это не привело к успеху. Работающее предприятие — это крайне инерционный объект, тяжелейший камень, который с места не сдвинуть. Если всё идет заведенным порядком, людей останавливает страх любых изменений. Сколько бы мы ни обещали, что в новой системе все будет прекрасно, трудно поверить на слово. И по­этому мы стали работать параллельно — и внедрять, и менять процессы. Организационные перемены совпали с разработкой прототипа.

Вначале мы все время пытались описать отдельно «как есть» и «как будет». Но реальная ситуация развивалась иначе. Скажем, мы приходим в подразделение, чтобы описать процессы. Беседуем с людьми, они рассказывают, как работают. Мы тут же спрашиваем: а зачем вы так сложно делаете? Можно же иначе, надо вот это и это исключить, и дело упростится. И если это возможно, то сразу изменения и реализуем. Поэтому со временем стали описывать только «как будет».

Описывают процессы функ­циональные сотрудники. На каждом предприятии есть свои люди, которые выполняют эту работу, чаще всего из службы персонала или из отдела менеджмента качества. Они знают все должностные обязанности. Одновременно с описанием проходил своеобразный аудит: в инструкциях могло быть написано одно, а на самом деле люди действуют чуть иначе.

В целом изменений, вызванных внедрением, было много, но значительная часть их вообще не имела прямого отношения к ERP. Просто по мере того, как мы разбирались, кто что делает, становилось ясно, что, скажем, здесь кого-то надо пересадить, здесь — ликвидировать отдел, а здесь — наоборот, создать целую новую службу. Масштабное из­менение процессов повлек переход на электронное согласование. Теперь договора согласуются только в системе, и происходит это значительно быстрее.

Кроме того, многие внутренние документы, например акты выполненных работ, тоже проходили бумажное согласование. Этот и подобные процессы тоже были переведены в электронную форму. Тут важна не только экономия на печати, но самое главное — экономия времени. Работа с бумажными документами не позволяла поставить эффективный контроль. Теперь же эта функция у нас реализована исчерпывающе: нельзя заказать закупку чего-то, если неизвестно, кто это делает и для каких плановых работ.

Еще один очень серьезно реорганизованный процесс — отгрузка цемента. Стояла задача продумать схему, безопасную для нас и удобную для клиента. Клиент должен приехать на своем автотранспорте, быстро загрузиться и уехать. Для этого была создана карточная система отгрузки. Когда клиент заключает с заводом договор, он получает карточку — одну или несколько, — с которыми в дальнейшем и приезжают водители. Когда машина въезжает на территорию, карту нужно приложить к терминалу. При этом проверяется, есть ли деньги на счету клиента и есть ли нужная ему марка цемента. Если все в порядке, он заезжает на завод и едет прямо к зоне отгрузки. При подъезде к весам вновь прикладывает карточку к терминалу. Его вновь идентифицируют, и если все правильно, то головке погрузочного устройства автоматически дается сигнал опускаться в кузов. Погрузка закончена, головка поднялась: в системе сразу формируются соответствующие документы. Машина идет на выезд, где водитель получает уже готовые подписанные бумажные документы на свой груз. Чтобы сделать это, пришлось полностью пересмотреть весь процесс, исключить многие звенья, физически реорганизовать территорию, зону погрузки. Диспетчеризация раньше была телефонной, так что такой способ полностью был исключен. Теперь есть единая диспетчерская, один сотрудник отвечает за все отгрузки и координирует процесс.

Принципиальным был и уход от оперативного учета на бумаге. Большие изменения произошли в подготовке отчетов. Оперативный учет был серьезно пересмотрен: какие параметры нам действительно необходимы, как эти данные получены? Весь процесс получения информации с самого начала ее возникновения был тщательно проанализирован, некоторые элементы кардинально модернизированы.

Так много изменений… Неужели не было сопротивления?

Некоторый саботаж все-таки был. Отчасти из-за непонимания: работали ведь нормально, всё было хорошо, зачем эти новости? Мы провели большую разъяснительную работу: встречались с людьми, объясняли, зачем нам новая система автоматизации, что она даст, рассказывали о мотивационном фонде участников проекта. Вторая причина заключалась просто в боязни всего нового: а вдруг я не пойму, не смогу теперь работать? Мы старались справиться с этим, сочетая методы кнута и пряника, постоянно объясняя сотрудникам, что изменится для них самих, насколько удобней станет их работа, причем делали это дифференцированно, по группам пользователей. Для кладовщиков, например, был такой тезис: мы наконец заберем у вас эти неудобные учетные бумажные карточки, всё будет в компьютере, больше не придётся мучиться с картотекой. К бухгалтерии был свой подход, к отделу продаж — свой: не будете больше беспокоиться, что какой-то клиент забрал товар, уехал и не заплатил. Конечно, мы говорили и о том, что в первую очередь система необходима руководству для принятия оптимальных управленческих решений. Как только люди осваиваются, понимают, что и как им нужно делать, страх уходит, появляется энтузиазм, инициа­тива. Мы открыты, постоянно получаем, анализируем и реализуем предложения операторов, сотрудников самого низового уровня, поскольку именно они лучше всего понимают, что нужно изменить в интерфейсе, чтобы ускорить и упростить дело. При всем этом мы взвешиваем все возможности. Может быть так, что какую-то операцию отлично выполняет специально обученный человек, а чтобы ее делала ERP-система, придется писать особый модуль, что долго, сложно и не очень надежно. Так лучше уж оставить эту работу за человеком.

А электронные счета-фактуры — нашли ли вы им применение?

Когда дума наконец приняла закон о легитимности электронных счетов-фактур и был определен порядок таких расчетов, мы сразу запланировали новый проект. У нас есть торговый дом, компания, которая приобретает ТМЦ для всех наших предприятий. В месяц к ним приходит восемь-девять тысяч счетов-фактур от поставщиков. При этом документы поступают в торговый дом, а сами товары, материалы — непосредственно на заводы. Торговый дом находится в Кемерове, а заводы в разных городах, в том числе в Бурятии. Большой разрыв между оперативным и фактическим учетом плох со всех сторон.

У нас и на заводах, и в торговом доме установлена MS Dynamics. Сначала реализовали только связку между ERP. Как только товар приходил на завод, ERP там отмечала его как приход и эти сведения автоматически перекачивались в ERP торгового дома. Это уже на одну операцию меньше для торгового дома, что значительно оптимизировало работу. А бумаги продолжали ходить, опаздывали, и это было неудобно.

В этом отношении основная проблема и у нас, и в России вообще — стандартизация номенклатуры, чтобы одинаковые болтики одинаково назывались. Обменятся «шапками» счёта-фактуры легко. Но если у подрядчика «уголь», а у меня он «уголь черный» — это ступор, вначале нужно все справочники ТМЦ привести к одному виду. К счастью, у нас давно уже был закончен проект единой НСИ холдинга, более 40 тыс. записей. НСИ ведется, пополняется централизованно, этим занимается выделенное подразделение. Налажено импортирование справочников оттуда во все наши приложения. А раз это у нас есть, мы легко можем передавать друг другу счета-фактуры. Что мы и сделали.

Когда товар приходит на завод, его вводят в заводскую ERP, и информация передается оператору электронных счетов (у нас это СБИС, компания «Тензор» из Екатеринбурга). Там счет заверяется ЭЦП и передается в торговый дом, где попадает в ERP, которая генерирует все необходимые проводки. Никакие бумажные документы между нашими активами больше не передаются.

При этом налоговики при всех проверках смотрят данные в СБИС, это совершенно нормальная законная операция. Раньше больших затрат требовала передача, случались ошибки при обработке, документы терялись, мест ввода информации было несколько. Теперь только актив — сам завод — показывает, какое количество товара ему было привезено. Эта информация во все остальные точки учета уходит автоматически. Раньше месяц в торговом доме закрывался ближе к десятому числу, сейчас это происходит пятого. Раньше время тратилось на оформление документов, теперь — в основном на сами закупки. Мы планируем расширять область применения электронных счетов-фактур. В первую очередь этого хочет отдел транспорта и перевозок, который занимается нашей собственной логистикой и нашим транспортом. Мы стремимся максимально сократить внутренний бумажный документооборот.

Источник

Вы можете обсудить интересующие темы или предложить новые на форуме портала /forum.

www.prostroymat.ru

ERP во всей красе ПроСтройМат.ру

02.04.2013

Торгово-промышленных холдингов в России много, и все они сталкиваются со сходными проблемами: разнообразие унаследованных ИТ-систем, нехватка ИТ-специалистов, персонал, незнакомый с ПК, владельцы, желающие получать весомую отдачу на каждый вложенный в ИТ рубль… Подходы тут могут быть разными, но на внедрение единой ERP-системы в последние годы решаются не многие. А тех, кто добивается сквозной автоматизации хотя бы части критичных бизнес-процессов, ещё меньше. О ERP-проекте в холдинговой компании «Сибирский цемент» рассказывает Ирина Журавлева, директор по ИТ.

Intelligent Enterprise: Какой была ситуация до внедрения ERP и почему вы решились на такой проект?

Ирина Журавлёва: У хол­­­динга несколько заводов в Сибири, каждый со своими особенностями, но все они похожи с точки зрения автоматизации. Она была лоскутной, отдельные самописные программки, чаще всего для бухучета. Всё остальное делалось в Excel или просто на бумаге. Для перехода на единое комплексное решение было три причины.

Во-первых, большое предприя­тие — это большая аналитика для принятия решений. Раньше ин­формацию о выработке, отгрузках и обо всём происходящем собирали по телефону диспетчеры. Собрать простейшую аналитику, сколько всего продали за период и сколько в какие регионы, — уже большая работа. Стандарты управленческого учета холдинга включают 98 аналитических разрезов. Некоторые — довольно сложные: например, какая часть себестоимости падает на отгрузки в определенный регион? Платформа «1С» не могла давать всех нужных разрезов для наших объемов данных, во всяком случае к тому моменту, когда начался проект. Многое пришлось бы программировать самим, готовых инструментов для ведения единой сквозной аналитики по всем направлениям не существовало. В ERP-системах западных вендоров такие инструменты сквозной аналитики есть.

Во-вторых, нам нужна была консолидация данных, например сведений о закупках. В холдинге этим занимается выделенная компания — торговый дом. Наш номенклатурный справочник включает около 30 тыс. наименований. Особенно важна точная и своевременная закупка комплектующих для ремонтов. Консолидация внутри каждого предприятия недостаточна для ее оптимизации, а бессистемная закупка приводила и к срыву сроков ремонта, и к неоправданно длительному хранению материалов на складе. Для учета движения товарно-материальных ценностей внутри холдинга важна полноценная складская логистика, до палеты, точное указание, кто что заказал. Лоскутная ав­томатизация приводит к сложной интеграции, многочисленным импортам, попыткам связать одно с другим, причём не всегда успешным. Для этого требуется и унификация номенклатуры. И третья причина — большой объем бумажного документооборота. Применялись и формы, порождающие проводки, и формы, которые просто поддер­живают хозяйственную деятельность. Нужна была система, которая все это объединит, позволит хранить в себе скан-образы, а главное, проводить электронное согласование. В этом смысле ERP-система выгодней связок «1С» плюс СЭД, в ней можно все это реализовать внутренними средствами, и мы так и сделали. Теперь у нас используются только те бумажные документы, которые требуются по законодательству, для регуляторов, для внешнего общения.

На тот момент платформа «1С» точно не поддерживала того количества транзакций, которое у нас проходит, — около миллиона в месяц. Только железнодорожных вагонов отгружается двести в смену, да ещё большой поток автомобильных отгрузок. Мы пытались использовать «1С», но она просто не справлялась технически.

А почему выбрали MS Dynamics?

Работа по выбору системы началась в 2005 году, и уже тогда был сделан выбор в пользу логики и порядка, который заложен в Axapta. Руководство ставило задачу не упростить работу конечному пользователю, а получить экономический результат. В частности, полностью уйти от практики исправления отчетности задним числом.

Сейчас у нас закрытие месяца, получение бизнес-результатов происходит до седьмого числа. К этому моменту руководство уже знает, как мы отработали прошедший месяц. Раньше у нас, как и у многих, отчётным было 25-е число. Но это перестало устраивать руководство: если отчетность есть 25-го, значит, месяц уже прошел и какие-то решения принимать поздно.

Ни одна ERP не позволяет стандартно провести заново документ. Если допущена ошибка, сотрудник должен создать новый, правильный документ и аннулировать прежний, неверный. Времени это занимает столько же, сколько создание самого документа. Нужно быть внимательным. Эту жесткую логику наше руководство и требовало реализовать.

Точно так же и с остатками. ERP проверяет остатки на данный момент, чтобы не возникало ошибок: люди вынуждены сразу, оперативно вводить информацию, отмечать реальное положение дел. И только тогда мы стали видеть актуальные остатки на складах каждое утро. Конечно, есть и нюансы, но в целом мы следовали именно такой идеологии.

Но есть и еще одна причина — развитая функциональность. Вначале она может показаться избыточной: слишком многое предусмотрели разработчики на случай «а вдруг понадобится». Но наше руководство сочло это плюсом, рассчитывая на длительное использование продукта, на постепенное наращивание возможностей. Так и получилось. Мы постоянно развиваем систему, особенно в области аналитики. Мы постепенно учимся применять то, что получаем из ERP, и соответственно нам требуется все больше информации в различных разрезах.

Нам нужен был мощный, развитый инструмент. Взять скан-образы договоров. Вначале сотрудники и слышать не хотели об электронных образах документов, требовали подписи на бумажный лист ознакомления. Постепенно, и довольно быстро, мы ушли от этого, перешли к электронным документам, к сканированию и использованию изображений. И это прошло просто и гладко, без каких-то специальных доделок, дописок, изменений. Хотя мы храним все сканы прямо в базе MS Dynamics, производительность нисколько не пострадала.

Первым проектом с ERP в холдинге было внедрение MS Axapta на Топкинском заводе, работы вёл системный интегратор. В этом проекте выросла наша собственная команда специалистов по Dynamics, и в 2008 году, когда мы выбирали продукт уже для внедрения во всем холдинге, это обстоятельство стало для нас важным фактором. На всех остальных своих предприятиях мы внедряли уже сами. Ведь первоочередная бизнес-цель интеграторов — получить прибыль, а заказчику при этом, как правило, неизвестна ни реальная сложность необходимых работ, ни их адекватная стоимость, и в таких условиях контролировать исполнителей сложно.

Не надо думать, что команда состоит только из программистов и технических специалистов. Сотрудники разных отделов, и руководители, и пользователи, — это тоже наша команда. Это те люди, которые говорят: «Да, я понимаю, что нам лучше изменить процесс. Предлагайте варианты, как это можно сделать». И вот тогда ERP выступает во всей красе.

Какие бизнес-процессы вы меняли, как вы это делали и почему?

Внедрение и изменение бизнес-процессов мы вели параллельно. Вначале пытались двигаться последовательно, но это не привело к успеху. Работающее предприятие — это крайне инерционный объект, тяжелейший камень, который с места не сдвинуть. Если всё идет заведенным порядком, людей останавливает страх любых изменений. Сколько бы мы ни обещали, что в новой системе все будет прекрасно, трудно поверить на слово. И по­этому мы стали работать параллельно — и внедрять, и менять процессы. Организационные перемены совпали с разработкой прототипа.

Вначале мы все время пытались описать отдельно «как есть» и «как будет». Но реальная ситуация развивалась иначе. Скажем, мы приходим в подразделение, чтобы описать процессы. Беседуем с людьми, они рассказывают, как работают. Мы тут же спрашиваем: а зачем вы так сложно делаете? Можно же иначе, надо вот это и это исключить, и дело упростится. И если это возможно, то сразу изменения и реализуем. Поэтому со временем стали описывать только «как будет».

Описывают процессы функ­циональные сотрудники. На каждом предприятии есть свои люди, которые выполняют эту работу, чаще всего из службы персонала или из отдела менеджмента качества. Они знают все должностные обязанности. Одновременно с описанием проходил своеобразный аудит: в инструкциях могло быть написано одно, а на самом деле люди действуют чуть иначе.

В целом изменений, вызванных внедрением, было много, но значительная часть их вообще не имела прямого отношения к ERP. Просто по мере того, как мы разбирались, кто что делает, становилось ясно, что, скажем, здесь кого-то надо пересадить, здесь — ликвидировать отдел, а здесь — наоборот, создать целую новую службу. Масштабное из­менение процессов повлек переход на электронное согласование. Теперь договора согласуются только в системе, и происходит это значительно быстрее.

Кроме того, многие внутренние документы, например акты выполненных работ, тоже проходили бумажное согласование. Этот и подобные процессы тоже были переведены в электронную форму. Тут важна не только экономия на печати, но самое главное — экономия времени. Работа с бумажными документами не позволяла поставить эффективный контроль. Теперь же эта функция у нас реализована исчерпывающе: нельзя заказать закупку чего-то, если неизвестно, кто это делает и для каких плановых работ.

Еще один очень серьезно реорганизованный процесс — отгрузка цемента. Стояла задача продумать схему, безопасную для нас и удобную для клиента. Клиент должен приехать на своем автотранспорте, быстро загрузиться и уехать. Для этого была создана карточная система отгрузки. Когда клиент заключает с заводом договор, он получает карточку — одну или несколько, — с которыми в дальнейшем и приезжают водители. Когда машина въезжает на территорию, карту нужно приложить к терминалу. При этом проверяется, есть ли деньги на счету клиента и есть ли нужная ему марка цемента. Если все в порядке, он заезжает на завод и едет прямо к зоне отгрузки. При подъезде к весам вновь прикладывает карточку к терминалу. Его вновь идентифицируют, и если все правильно, то головке погрузочного устройства автоматически дается сигнал опускаться в кузов. Погрузка закончена, головка поднялась: в системе сразу формируются соответствующие документы. Машина идет на выезд, где водитель получает уже готовые подписанные бумажные документы на свой груз. Чтобы сделать это, пришлось полностью пересмотреть весь процесс, исключить многие звенья, физически реорганизовать территорию, зону погрузки. Диспетчеризация раньше была телефонной, так что такой способ полностью был исключен. Теперь есть единая диспетчерская, один сотрудник отвечает за все отгрузки и координирует процесс.

Принципиальным был и уход от оперативного учета на бумаге. Большие изменения произошли в подготовке отчетов. Оперативный учет был серьезно пересмотрен: какие параметры нам действительно необходимы, как эти данные получены? Весь процесс получения информации с самого начала ее возникновения был тщательно проанализирован, некоторые элементы кардинально модернизированы.

Так много изменений… Неужели не было сопротивления?

Некоторый саботаж все-таки был. Отчасти из-за непонимания: работали ведь нормально, всё было хорошо, зачем эти новости? Мы провели большую разъяснительную работу: встречались с людьми, объясняли, зачем нам новая система автоматизации, что она даст, рассказывали о мотивационном фонде участников проекта. Вторая причина заключалась просто в боязни всего нового: а вдруг я не пойму, не смогу теперь работать? Мы старались справиться с этим, сочетая методы кнута и пряника, постоянно объясняя сотрудникам, что изменится для них самих, насколько удобней станет их работа, причем делали это дифференцированно, по группам пользователей. Для кладовщиков, например, был такой тезис: мы наконец заберем у вас эти неудобные учетные бумажные карточки, всё будет в компьютере, больше не придётся мучиться с картотекой. К бухгалтерии был свой подход, к отделу продаж — свой: не будете больше беспокоиться, что какой-то клиент забрал товар, уехал и не заплатил. Конечно, мы говорили и о том, что в первую очередь система необходима руководству для принятия оптимальных управленческих решений. Как только люди осваиваются, понимают, что и как им нужно делать, страх уходит, появляется энтузиазм, инициа­тива. Мы открыты, постоянно получаем, анализируем и реализуем предложения операторов, сотрудников самого низового уровня, поскольку именно они лучше всего понимают, что нужно изменить в интерфейсе, чтобы ускорить и упростить дело. При всем этом мы взвешиваем все возможности. Может быть так, что какую-то операцию отлично выполняет специально обученный человек, а чтобы ее делала ERP-система, придется писать особый модуль, что долго, сложно и не очень надежно. Так лучше уж оставить эту работу за человеком.

А электронные счета-фактуры — нашли ли вы им применение?

Когда дума наконец приняла закон о легитимности электронных счетов-фактур и был определен порядок таких расчетов, мы сразу запланировали новый проект. У нас есть торговый дом, компания, которая приобретает ТМЦ для всех наших предприятий. В месяц к ним приходит восемь-девять тысяч счетов-фактур от поставщиков. При этом документы поступают в торговый дом, а сами товары, материалы — непосредственно на заводы. Торговый дом находится в Кемерове, а заводы в разных городах, в том числе в Бурятии. Большой разрыв между оперативным и фактическим учетом плох со всех сторон.

У нас и на заводах, и в торговом доме установлена MS Dynamics. Сначала реализовали только связку между ERP. Как только товар приходил на завод, ERP там отмечала его как приход и эти сведения автоматически перекачивались в ERP торгового дома. Это уже на одну операцию меньше для торгового дома, что значительно оптимизировало работу. А бумаги продолжали ходить, опаздывали, и это было неудобно.

В этом отношении основная проблема и у нас, и в России вообще — стандартизация номенклатуры, чтобы одинаковые болтики одинаково назывались. Обменятся «шапками» счёта-фактуры легко. Но если у подрядчика «уголь», а у меня он «уголь черный» — это ступор, вначале нужно все справочники ТМЦ привести к одному виду. К счастью, у нас давно уже был закончен проект единой НСИ холдинга, более 40 тыс. записей. НСИ ведется, пополняется централизованно, этим занимается выделенное подразделение. Налажено импортирование справочников оттуда во все наши приложения. А раз это у нас есть, мы легко можем передавать друг другу счета-фактуры. Что мы и сделали.

Когда товар приходит на завод, его вводят в заводскую ERP, и информация передается оператору электронных счетов (у нас это СБИС, компания «Тензор» из Екатеринбурга). Там счет заверяется ЭЦП и передается в торговый дом, где попадает в ERP, которая генерирует все необходимые проводки. Никакие бумажные документы между нашими активами больше не передаются.

При этом налоговики при всех проверках смотрят данные в СБИС, это совершенно нормальная законная операция. Раньше больших затрат требовала передача, случались ошибки при обработке, документы терялись, мест ввода информации было несколько. Теперь только актив — сам завод — показывает, какое количество товара ему было привезено. Эта информация во все остальные точки учета уходит автоматически. Раньше месяц в торговом доме закрывался ближе к десятому числу, сейчас это происходит пятого. Раньше время тратилось на оформление документов, теперь — в основном на сами закупки. Мы планируем расширять область применения электронных счетов-фактур. В первую очередь этого хочет отдел транспорта и перевозок, который занимается нашей собственной логистикой и нашим транспортом. Мы стремимся максимально сократить внутренний бумажный документооборот.

Источник

Вы можете обсудить интересующие темы или предложить новые на форуме портала /forum.

www.prostroymat.ru

Ирина Журавлева: CIO, чемпион по картингу и мама | Дискуссии

Ирина, расскажите о компании, в которой вы работаете?

«Сибирский цемент» входит в число ведущих производителей цемента и строительных материалов на его основе в нашей стране. Управляющая компания холдинга находится в Кемерово, предприятия расположены в Кузбассе, Новосибирской области, Красноярском крае и Республике Бурятия. Соответственно, в разных регионах живут и специалисты Департамента информационных технологий, который возглавляю я. Несколько наших сотрудников работают штаб-квартире, другие – трудятся на активах. Но, несмотря на это, мы являемся сплоченным коллективом, который объединяет группы обслуживания бизнес-приложений, технической поддержки, связи и коммуникации, информационной безопасности. Подобная структура подразделения позволяет  обеспечить присутствие сотрудников на местах, сохранив при этом единую и стандартизированную методологию работы с ИТ в рамках всей компании.

Расскажите, в чем суть единого подхода? Что он дает вам?

Например, ранее, когда предприятия «Сибцема» не были сведены  в единую компьютерную сеть, каждое из них пользовалось услугами своей телефонной станции. Что создавало определенные трудности в работе сотрудников и приносило финансовые затраты предприятию. В 2009 году  руководством холдинга была поставлена задача оптимизации затрат на связь и  повышение качества ИТ услуг сотрудникам. Кроме того, менеджментом компании было принято решение о централизации департамента ИТ и единой методологии управления и использования ИТ в компании. Это явилось толчком для развития информационных технологий в компании. И качественно повысило эффективность применения ИТ. Теперь для связи между нашими активами используется только IP-телефония, и вызовы стали абсолютно бесплатными. Однако мы продолжили сокращать затраты на связь, ведь звонок сотрудника, скажем, из Бурятии в Москву стоит очень дорого. Но у нас есть представительство в столице, и такие телефонные переговоры ведутся дольно часто. Поэтому мы настроили АТС таким образом, что при звонке на московский номер вызов поступает сначала на АТС московского представительства, и только после этого выходит в телефонную сеть как простой городской вызов. Этот результат был достигнут как раз за счет применения общей методологии на всех наших активах, когда каждый сотрудник группы коммуникаций обеспечил настройку телефонных станций в полном соответствии с централизованными правилами.

Второй пример – из сферы бизнес-приложений. Мы внедрили централизованную систему работы со счетами-фактурами во всем холдинге. Главным образом, это нужно было «Торговому дому «Сибирский цемент», который ведет закупки товарно-материальных ценностей (ТМЦ) для всех предприятий – а это порядка 5 тысяч сделок в месяц. Для их сопровождения формируется такое же количество комплектов документов, которые должны быть отправлены из нашей компании на различные производственные площадки. Штат «Торгового дома» небольшой, и выполнять такую работу сотрудникам организации было сложно. Временные затраты дополнялись и финансовыми, так как доставка в ту же Бурятию обходится компании недешево, если речь идет о сотнях отправок.

К счастью, в прошлом году вышел закон об электронной счет-фактуре, который позволяет передавать данные через специализированных провайдеров. При защите их электронной цифровой подписью (ЭЦП) сохраняется легитимность документооборота. В результате мы можем не печатать документы – просто внести их в специализированное ПО и передать удаленно. Однако если бы мы остановились на этом, то решили бы только часть проблем.  Поэтому были разработаны специальные процедуры импорта-экспорта, которые дали возможность передавать данные из информационной системы Microsoft AX прямо в систему электронного документооборота, а также выгружать их из нее прямо в ERP-систему на стороне контрагента. Все это обеспечило значительную экономию времени. В результате эффективность работы сотрудников «Торгового дома» повысилась на 26%.

С другой стороны, в нашей компании существует «правило 7 числа»:  предприятия должны сдавать отчетность до 7 числа следующего месяца. «Торговый дом» был единственной компанией, сотрудникам которой было очень тяжело укладываться в этот срок – ведь им приходилось создавать огромное количество документов, потом вводить их в систему и так далее. Теперь они закрывают документы уже 1 числа, сразу же получая результаты в автоматическом режиме. В итоге эта практика была распространена на все предприятия холдинга и везде дала свои результаты. Эффективность новой системы отметили работники транспортного подразделения холдинга, которое генерирует огромное количество документов в связи с поставкой товаров вагонами, сотрудники сервисной компании, обеспечивающей обслуживание оборудования. На многих активах сократись расходы на бумагу и потери времени на «хождение за подписями».

Правило «7 числа» - требование  менеджмента компании, именно получение  в такое срок качественной и оперативной информации позволяет руководству компании принимать верные управленческие решение, которые повышают успешность и эффективность компании.

Что стало ключевым фактором успеха в данном случае?

Нам это удалось потому, что в «Сибирском цементе» уже несколько лет ведется единый номенклатурный справочник. Благодаря этому любой болт называется во всех системах одинаково. Мне кажется, что создание подобной базы провайдерами электронного документооборота в России обеспечило бы активное продвижение закона об электронной счет-фактуре. По словам самих провайдеров, они обсуждают данную возможность. Ведь не слишком активное развитие электронных документов объясняется тем, что приходится дважды вводить данные – и большинство компаний не идет на это, так как сотрудникам проще ввести данные один раз, распечатать и отправить документы по почте. И только автоматическая сверка позиций справочников позволит в действительности перейти на электронный документооборот.

Какие планы у ДИТ обозначены сегодня?

Единственное, что нам не удалось охватить в рамках департамента ИТ, – это управление АСУ ТП. На данный момент мы не имеем интерфейсов для взаимодействия с системами и датчиками на производстве. В настоящее время идет речь о сближении с производственными системами. Во всем холдинге достигнут достаточно высокий уровень корпоративных информационных систем, и мы ищем возможность подключения к различным системами MES, SKADA и подобным.

В частности, «Сибирский цемент» начал взаимодействовать с российской системой ЭТРАН , на которой работает РЖД. Это очень важно, так как у нас очень большой объем железнодорожных перевозок. В частности, на любой вагон, который мы отправляем, ставится 8 пломб, на каждой из них нанесено 8 знаков. В результате мы должны представлять документы, в каждом из которых отображено 64 цифры, и если РЖД находит хотя бы одну ошибку, ответственный сотрудник лишается права подписи на два месяца. А учитывая то, что в сутки уходит по 200 вагонов, за два месяца получается более 750 тысяч цифр, которые нужно разглядеть и ввести вручную. Работа происходит ночью и бывало так, что к концу сезона у нас не оставалось людей, которые имели право подписывать документы.

Чтобы справиться с этой задачей, мы начали разрабатывать приложение для мобильного устройства, способное распознавать цифры на железной пломбе. В Microsoft AX удалось создать целый блок дополнительного ПО, которое ведет учет всех выданных пломб. В результате сотрудникам не нужно больше вносить данные – они лишь выбирают пломбы из списка по первым цифрам. Благодаря этому удалось повысить эффективность деятельности логистических подразделений и сократить количество возможных ошибок, возникающих из-за человеческого фактора.

Вы активно применяете мобильные технологии?

Конечно, ведь сегодня без этого нельзя! Это тренд и задача, поставленная руководством компании. Немало было сделано в сфере корпоративных коммуникаций, и наши сотрудники автоматически получают уведомления об инструкциях по SMS или электронной почте. Одна из последних инициатив – обработка входящих SMS от транспортной компании. Наш шлюз позволяет распознать, кому из сотрудников адресовано данное сообщение и отправить его на электронную почту.

Для такой работы, наверное, требуется впечатляющий штат?

Мы справляемся достаточно небольшой, но эффективной командой – 8 человек из разных активов холдинга. На первых этапах внедрения ERP-системы нам помогали системные интеграторы. За  это время была сформирована внутренняя проектная команда, которая способна реализовать любое внедрение.

Даже на большом заводе мы тратим всего 6-7 месяцев на полный переход с одной системы на другую. Первые 2-3 месяца консультанты разрабатывают дизайн, ведут подготовку. Потом начинается обучение, причем некоторым требуются курсы компьютерной грамотности, включая инструкции по работе с мышкой. После этого сотрудники ДИТ обучают персонал работе с AX, готовят  к переходу ключевых сотрудников. Параллельно с этим начинается согласование принципов работы системы с руководством. Директорат завода рассказывает нам о своих процедурах, выясняется, кто подписывает и что подписывает, как перемещаются документы и так далее. Мы задаем вопросы, и происходит значительное преобразование процессов: если до автоматизации для согласования документа требуется 12 человек, то после нее, например, может остаться лишь 6, потому что половина из согласующих ставят подпись, просто подтверждая, что другие участники поставили свою.

После трех месяцев запускается этап комплексной эксплуатации. Все начинается с ввода остатков, и ровно один месяц ведется две системы – это принципиальная позиция. Как только заканчивается текущий месяц, старая система отключается, и начинается полноценная работа в новой системе. Именно так происходили переходы всех заводов с 1С на AX.

Как же вы удерживаете столь ценных сотрудников?

Для каждого проекта закладывается мотивационный фонд, который определяет премии специалистов, получаемые при успешном и своевременном выполнении задания. Кроме этого, мы стараемся создавать людям интересные условия для работы. Так, сегодня идет речь о создании единого приложения для iOS и Android, которое позволит получить доступ к корпоративным функциям на любом устройстве, просто загрузив утилиту из Google Play или AppStore. Но мы не нанимаем специальных людей для этих разработок, формируя интересные проекты для существующей команды.

Кроме того, работа в Сибирском Цементе – в компании с корпоративными   традициями и на благо компании – очень мотивирует сотрудников.

У вас очень много работы. Остается ли время на увлечения?

Я люблю спорт – экстремальный и активный. В частности, мне удалось выиграть чемпионский титул по картингу в Кемерово. Также я очень люблю ходить в кино, читать книги, даже когда хочется спать. Хотя, честно сказать, последние два года развлечения были другие – дело в том, что я стала мамой, практически не отвлекаясь от трудового процесса. В роддом меня увезли с работы, а на первых прогулках с коляской я уже вела переговоры с разработчиками ERP-системы.

Теперь у меня подрастает дочурка, и это очень здорово – жизнь сильно изменилась, но основным драйвом все равно осталась работа. Я получаю от нее огромное удовольствие, и, думаю, если когда-нибудь мне станет скучно, деятельность придется менять. Но пока у нас огромное количество проектов – увлекательных, интересных. Команда состоит из молодых специалистов. Мы все вместе посещаем форумы, проводимые в нашем регионе, регулярно устраиваем летучки и получаем от работы массу удовольствия. 

www.globalcio.ru

Ирина Журавлева: «Мы хотели уйти от лоскутной автоматизации, которая обычно существует на больших производственных предприятиях» | ИТ-инфраструктура | Дискуссии

В производственных компаниях c территориально распределенной сетью активов сложно организовать эффективную и централизованную ИТ-поддержку бизнес-задач. О своем опыте автоматизации и ускорения бизнес-процессов холдинга «Сибирский цемент», входящего в пятерку крупнейших производителей цемента в России, рассказала ИТ-директор структуры, Ирина Журавлева.

Как выглядит ИТ-инфраструктура «Сибирского цемента»?

У нас централизованный ИТ-департамент. Холдинг «Сибирский цемент» — управляющая компания и активы, которые находятся в разной удаленности от главного офиса. Самые крупные из них — цементные заводы «Топкинский цемент», «Красноярский цемент» и «Тимлюйский цемент». Кроме того, есть комбинат, производящий  изделия из шифера, и несколько сервисных компаний. К примеру, поставкой всех ТМЦ на активы группы занимается Торговый дом «Сибирский цемент», а продажей цемента со всех производственных активов — «ЗапСибЦемент» и ряд других предприятий. С точки зрения ИТ, мы поддерживаем работу всей холдинговой компании. 

На централизацию такой системы, безусловно, ушло много времени, но она уже устоялась. Сейчас изменение ИТ-инфраструктуры больше связано с оптимизационными проектами — борьбой с затратами и стремлением сделать наши процессы более оперативными и качественными. При этом департамент по-прежнему работает над формированием централизованной методологии и единой структуры для всех систем. 

Департамент состоит из групп управления — у нас есть группа технической поддержки, которая помогает пользователям систем, группа обеспечения связи, в ведении которой мобильная связь и коммуникации, есть группа системного администрирования, которая управляет серверным хозяйством всех активов, ну и, наконец, группа управления бизнес-приложениями. Неважно, где физически находится человек — мы сопровождаем все активы. В управлении мы поддерживаем горизонтальную и вертикальную интеграции, но нам важно, чтобы руководитель группы находился в холдинговой компании — именно это держит методологию в структурированном виде. 

ИТ-департамент «Сибирского цемента» — это центр компетенции и методологии в управляющей компании и представители на активах. Например, техническая поддержка — самая большая группа. Один-два человека всегда находятся на каждом объекте. Очень важна для нас группа нормативно-справочной информации. Раньше на каждом объекте было два-три оператора, которые заводили нормативно-справочную информацию в ERP — так мы сохраняли относительную чистоту данных. Сейчас эта зона автоматизирована.

Из каких систем состоит эта инфраструктура?

Основной наш партнер — давний и стратегический — корпорация Microsoft. И мы стараемся получать максимальный результат от использования их продуктов. К примеру, наша ERP-система Microsoft DAX хорошо работает в связке с Office — туда перекачиваются данные, и это плюс от использования единой платформы. Также есть другие информационные системы. Например, системы с информацией по правовым вопросам, системы для производственных предприятий, например, САПР, системы электронной подписи, СЭД, которые интегрированы с ERP. Главная особенность нашей ИТ-инфраструктуры в том, что все автоматизировано внутри ERP. 

Расскажите о принципах, которые Вы используете в автоматизации.

Начну с истории становления ИТ-приложений в нашей компании. Первое важное внедрение, ERP-системы, состоялось в 2005 году, это была система Axapta версии 2.5. Тогда реализовали пробный проект на одном из активов, и с самим внедрением и интеграциями нам помог партнер MS (Анд Проджект). Мы набили первые шишки и получили первые результаты. Стало понятно, что нужно более внимательно подойти к внедрению и выбору системы, и что нам нужна именно ERP. К тому времени на заводах и в управляющей компании учетная политика содержала 90 справочников — не каждая система могла бы это поддержать. 

Мы выбирали между двумя платформами — SAP и Microsoft. Сравнивали все, начиная со стоимости внедрения и поддержки и заканчивая перспективами развития. К тому времени (2008 год) в компании сформировалась своя команда поддержки Microsoft, небольшой опыт работы с DAX на одном из объектов — все это, а также стоимость и перспективы более мягких интеграций с существующими системами, решили выбор в сторону Microsoft. Мы всегда держим руку на пульсе — если вендор перестанет развивать платформу, мы рассмотрим целесообразность изменить это решение, но пока у системы огромный потенциал. 

Главное, что мы хотели сделать, начиная этот проект — уйти от лоскутной автоматизации, которая обычно существует на больших производственных предприятиях. Такая ситуация часто случается в производстве, потому что унифицировать ИТ-ландшафт очень затратно и сложно. В нашем случае бизнес был готов, информация уже была структурирована в едином номенклатурном справочнике — мы к этому шли. С тех пор все дополнительные системы, вроде улучшения функциональности и визуализации, мы тоже стараемся делать в ERP, потому что это продуктивно и экономно. Нам не нужно увеличивать штат, чтобы поддерживать сразу несколько больших бизнес-приложений, у нас решены вопросы сверки — ту же спецодежду нужно заказывать, привозить на завод и проводить много других операций. Нам же нужны бесшовные механизмы, а когда в одном ПО для учета спецодежды, например, одни коды, в ERP — другие, организовать бесшовность даже такого маленького процесса очень сложно. 

Мы всегда смотрим на скорость работы — важно, чтобы дополнительные процессы не утяжеляли ERP. К примеру, благодаря дополнительному процессу «Видеонаблюдение» картинки с видеокамер прикрепляются к заказу, и мы видим, какая машина забрала товар. Обратный пример — система мониторинга транспорта. ERP может нарисовать нам такое решение. Но мы свой процесс организовали так, что за скоростным режимом у нас приглядывает специализированная система СМТ, но данные о километраже, пробеге, доставке товара контролирует ERP. Такая комбинация оказалась более эффективной — сотрудники, которые работают с этой информацией, видят все в одном окне, но мы не автоматизируем с помощью системы процессы, которые не являются для нее профильными. 

А как на изменения реагируют пользователи?

Работа с пользователями —  сложный, но очень важный процесс. Особенно у нас — заводы довольно возрастные, некоторым из них по 40-60 лет, также различается и уровень компьютерной грамотности пользователей. Мы стараемся сделать систему такой, чтобы сотрудники работали в едином окне. Поскольку мы очень долго работаем с одной ERP-системой, которая закрывает большую часть процессов, у нас бывают очень забавные случаи, когда взрослые люди привыкают в этой системе и хотят, чтобы базовые вещи, как почта или интернет, тоже были в ERP. Например, несколько раз пользователи просили почту в DAX или интерфейс почты, как в DAX.

Внедрение ERP обычно сложно оценить в количественном эквиваленте, но у вас вся инфраструктура «завязана» на этой системе. Вы пробовали оценивать эффективность?

Да, мы всегда стремимся к тому, чтобы оценить результаты в цифрах. Нам помогают отдельные проекты, которые мы делаем на платформе ERP. Например, недавно мы автоматизировали процесс отгрузки цемента. Чем быстрее пройдет цикл отгрузки товара в автомобиль клиента, тем больше машин мы сможем принять. На первом этапе мы оценили, за какое время автомобиль проходит каждую стадию, затем сделали терминал с сенсорным экраном, который квалифицирует заказ и печатает чек, с которым водитель едет дальше по указанному маршруту. ERP полностью управляет весами и отгружает товар, когда машина стоит между специальными лучами. Чтобы водитель не оказался в информационном вакууме, на весах есть небольшое табло: «Как только зафиксировался — поезжай». Обратно человек тоже едет через весы, и эта же система анализирует, весь ли товар забрали, хватило ли денег. Если все хорошо, система автоматически выдает документы, прямо в лоток. 

Здесь появляется некоторый конфликт интересов. Клиенту важно быстрее забрать товар, а нам — чтобы цемент был верный, процедура тарирования прошла корректно, наконец, чтобы цемент был оплачен. Мы организовали контроль, который работает в случае перетаривания — система вычисляет количество товара, и если произошел перевес. Мы можем посчитать, на сколько сократилось время обслуживания автомобилей. В ручном режиме такой процесс организовать было сложно — контроль вызывал медлительность и недовольство клиентов. 

Был еще проект по быстрому закрытию централизованной бухгалтерии управляющей компании, чтобы закрываться (получать Данные обо всех финансово-экономических показателях работы Группы компаний) 3-5 числа и быстрее получать отчетность за месяц. На холдинговых предприятиях оперативные данные о закрытии — всегда проблема. Для этого мы внедрили электронный документооборот — тоже через ERP. Сотрудники вкладывают, например, отсканированный заказ в систему, далее документ попадает в управляющую компанию и там обрабатывается. Все это помогает получать отчетность раньше, и время обработки тоже нормируется и контролируется на соответствие выработанным нормативам. 

Еще один проект, по которому можно оценить внедрение в цифрах — процесс добычи. У каждого актива есть горный цех — карьер, где добывается сырье. Экскаватор добывает сырье, которое транспортируется в цех автомобилями — сложный процесс с точки зрения учета. Раньше он велся оператором на бумаге, каким-то образом сводился, и понять, сколько и чего мы перевезли, было тяжело. С помощью системы мы зафиксировали вес и для планшетов сами написали приложение, которое интегрировано с ERP и фиксирует перевозимую номенклатуру и ее вес сырья в нужный момент. На каждый экскаватор мы установили такой планшет, благодаря этому мы смогли получать номенклатуру и вес товара, отслеживать время работы водителей, а операторов перевести на другие участки.

Кроме того, ERP отлично справляется с классическими задачами, например, для план-факт анализа использования спецификаций. Система показывает, что мы используем, например, меньше ресурсов, чем планировали, и эти данные позволяют руководству принимать оперативные и основанные на объективных данных решения о бюджете. Финансовый департамент тоже пользуется такими ресурсами — те же ABC и XYZ-анализ позволяют видеть, какие группы ресурсов часто списываются, а какие используются разово. Мы с помощью ERP смогли вычислить эту количественную составляющую. 

Как Вы ищете инновации?

Здесь работают несколько факторов. Например, законодательство. Мы воспринимаем законодательные инициативы как шанс, а не как проблему. К примеру, когда приняли закон об электронных счетах-фактурах, мы поняли, что наконец сможем избавиться от затрат на бумажный документооборот. Количество пакетов документов, которые курсировали между Торговым домом и активами, достигало 5800 в месяц. Каждую бумагу нужно было напечатать и передать на актив. Закон только стимулировал нас избавиться от этого процесса. 

Топ-менеджеры внимательно следят за развитием всех информационных систем, и именно от них мы получаем идеи для развития. Большая часть задач к нам приходит с посылом: «давайте сделаем это в Axapta». У нас даже есть должность — «руководитель проектов по автоматизации управления бизнесом» — сотрудник, который расставляет приоритеты между различными проектами. Кроме того, есть координационный совет по автоматизации, в который входят все вице-президенты компании. Именно поддержка бизнеса нам помогает решать задачи на высоком уровне, чтобы системы использовались и развивались. 

А какие еще проекты, может быть не такие напрямую окупаемые, Вы смогли осуществить в последние год-полтора?

Всем нужна информация, причем, чем быстрее, тем лучше. Данные оперативного учета раньше у нас были организованы в таблицах Microsoft Excel. В систему их заносили, когда информация была уже точной. Но при ручных процессах всегда есть риск потери точности, отсутствует версионность, и присутствует ряд других проблем. Мы сделали формы для данных, процесс согласования готовой информации, и все это автоматизировали. Теперь у коллег есть аудиторские следы и возможность исправить ошибки. 

Нам очень помогает то, как меняется мир вокруг. Несколько лет назад мы очень сильно боялись, что водители не поймут нововведений. Сейчас уровень компьютерной образованности людей изменился, и мы смогли реализовать новый проект — терминал в тракторном автотракторном цеху, который позволяет водителю самостоятельно делать закрывать  путевые листы и получать отчеты. Вся наша работа сосредоточена вокруг более быстрого получения информации и повышения ее качества. Важно, что в холдинге здорово развивается управление производством, мы стараемся забирать данные из производственных систем и делать что-то интересное на стыке производственных процессов и ИТ. 

Кроме того, мы много внимания уделяем мобильности — у нас были проекты по более оперативному согласованию документов с мобильных устройств, прямо из почты и из других базовых систем. Человек не может быть привязан к компьютеру - и это существенный фактор для работы всей организации. Также есть проекты по созданию мобильных сервисов для наших клиентов.

Какие у Вас планы на развитие инфраструктуры?

У нас несколько направлений. Наша главная система, ERP, быстро растет и развивается. Недавно на одном объекте мы внедрили DAX 2012 — было интересно посмотреть на новую платформу, поскольку вендор развивает ее и добавляет новые инструменты. 

Кроме того, мы вообще думаем о переводе ERP на новую платформу. У нас есть около четырех объектов, где автоматизация еще предстоит — там мы будем внедрять уже обновленную платформу, потому что внедрять устаревшую нет смысла. При первом внедрении мы шли снизу — приводили в порядок правила, чтобы на уровне холдинга получить чистые процессы. И сейчас мы думаем над актуализацией графиков. Это обусловлено, в том числе, и тем, что для бизнеса время сейчас не самое стабильное, руководство смотрит планы развития два раза в год и решает, что будет дальше. 

Разумеется, более приоритетна для нас автоматизация участков и объектов, где много ручных операций, но за что возьмемся в первую очередь мы узнаем чуть позже. Прямо сейчас мы проводим интеграцию ERP-системы с CRM и системой ТОиР. Но у нас есть и программа на будущее — с качественно новыми скачками.

www.globalcio.ru

«Мы хотели уйти от лоскутной автоматизации, которая обычно существует на больших производственных предприятиях»

Как выглядит ИТ-инфраструктура «Сибирского цемента»?

У нас централизованный ИТ-департамент. Холдинг «Сибирский цемент» — управляющая компания и активы, которые находятся в разной удаленности от главного офиса. Самые крупные из них — цементные заводы «Топкинский цемент», «Красноярский цемент» и «Тимлюйский цемент». Кроме того, есть комбинат, производящий  изделия из шифера, и несколько сервисных компаний. К примеру, поставкой всех ТМЦ на активы группы занимается Торговый дом «Сибирский цемент», а продажей цемента со всех производственных активов — «ЗапСибЦемент» и ряд других предприятий. С точки зрения ИТ мы поддерживаем работу всей холдинговой компании. 

На централизацию такой системы, безусловно, ушло много времени, но она уже устоялась. Сейчас изменение ИТ-инфраструктуры больше связано с оптимизационными проектами — борьбой с затратами и стремлением сделать наши процессы более оперативными и качественными. При этом, департамент по-прежнему работает над формированием централизованной методологии и единой структуры для всех систем. 

Департамент состоит из групп управления — у нас есть группа технической поддержки, которая помогает пользователям систем, группа обеспечения связи, в ведении которой мобильная связь и коммуникации, есть группа системного администрирования, которая управляет серверным хозяйством всех активов, ну и, наконец, группа управления бизнес-приложениями. Неважно, где физически находится человек — мы сопровождаем все активы. В управлении мы поддерживаем горизонтальную и вертикальную интеграции, но нам важно, чтобы руководитель группы находился в холдинговой компании — именно это держит методологию в структурированном виде. 

ИТ-департамент «Сибирского цемента» — это центр компетенции и методологии в управляющей компании и представители на активах. Например, техническая поддержка — самая большая группа. Один-два человека всегда находятся на каждом объекте. Очень важна для нас группа нормативно-справочной информации. Раньше на каждом объекте было два-три оператора, которые заводили нормативно-справочную информацию в ERP — так мы сохраняли относительную чистоту данных. Сейчас эта зона автоматизирована.

Из каких систем состоит эта инфраструктура?

Основной наш партнер — давний и стратегический — корпорация Microsoft. И мы стараемся получать максимальный результат от использования их продуктов. К примеру, наша ERP-система Microsoft DAX хорошо работает в связке с Office — туда перекачиваются данные, и это плюс от использования единой платформы. Также есть другие информационные системы. Например, системы с информацией по правовым вопросам, системы для производственных предприятий, например, САПР, системы электронной подписи, СЭД, которые интегрированы с ERP. Главная особенность нашей ИТ-инфраструктуры в том, что все автоматизировано внутри ERP. 

Расскажите о принципах, которые вы используете в автоматизации.

Начну с истории становления ИТ-приложений в нашей компании. Первое важное внедрение, ERP-системы, состоялось в 2005 году, это была система Axapta версии 2.5. Тогда реализовали пробный проект на одном из активов, и с самим внедрением и интеграциями нам помог партнер MS (Анд Проджект). Мы набили первые шишки и получили первые результаты. Стало понятно, что нужно более внимательно подойти к внедрению и выбору системы, и что нам нужна именно ERP. К тому времени на заводах и в управляющей компании учетная политика содержала 90 справочников — не каждая система могла бы это поддержать. 

Мы выбирали между двумя платформами — SAP и Microsoft. Сравнивали все, начиная со стоимости внедрения и поддержки и заканчивая перспективами развития. К тому времени (2008 год) в компании сформировалась своя команда поддержки Microsoft, небольшой опыт работы с DAX на одном из объектов — все это, а также стоимость и перспективы более мягких интеграций с существующими системами, решили выбор в сторону Microsoft. Мы всегда держим руку на пульсе — если вендор перестанет развивать платформу, мы рассмотрим целесообразность изменить это решение, но пока у системы огромный потенциал. 

Главное, что мы хотели сделать, начиная этот проект — уйти от лоскутной автоматизации, которая обычно существует на больших производственных предприятиях. Такая ситуация часто случается в производстве, потому что унифицировать ИТ-ландшафт очень затратно и сложно. В нашем случае бизнес был готов, информация уже была структурирована в едином номенклатурном справочнике — мы к этому шли. С тех пор все дополнительные системы, вроде улучшения функциональности и визуализации мы тоже стараемся делать в ERP, потому что это продуктивно и экономно. Нам не нужно увеличивать штат, чтобы поддерживать сразу несколько больших бизнес-приложений, у нас решены вопросы сверки — ту же спецодежду нужно заказывать, привозить на завод и проводить много других операций. Нам же нужны бесшовные механизмы, а когда в одном ПО для учета спецодежды, например, одни коды, в ERP — другие, организовать бесшовность даже такого маленького процесса, очень сложно. 

Мы всегда смотрим на скорость работы — важно, чтобы дополнительные процессы не утяжеляли ERP. К примеру, благодаря дополнительному процессу «Видеонаблюдение» картинки с видеокамер прикрепляются к заказу, и мы видим, какая машина забрала товар. Обратный пример —система мониторинга транспорта. ERP может нарисовать нам такое решение. Но мы свой процесс организовали так, что за скоростным режимом у нас приглядывает специализированная система СМТ, но данные о километраже, пробеге, доставке товара контролирует ERP. Такая комбинация оказалась более эффективной — сотрудники, которые работают с этой информацией, видят все в одном окне, но мы не автоматизируем с помощью системы процессы, которые не являются для нее профильными 

А как на изменения реагируют пользователи?

Работа с пользователями —  сложный, но очень важный процесс. Особенно у нас — заводы довольно возрастные, некоторым из них по 40-60 лет, также различается и уровень компьютерной грамотности пользователей. Мы стараемся сделать систему такой, чтобы сотрудники работали в едином окне. Поскольку мы очень долго работаем с одной ERP-системой, которая закрывает большую часть процессов, у нас бывают очень забавные случаи, когда взрослые люди привыкают в этой системе и хотят, чтобы базовые вещи, как почта или интернет, тоже были в ERP. Например, несколько раз пользователи просили почту в DAX или интерфейс почты как в DAX.

Внедрение ERP обычно сложно оценить в количественном эквиваленте, но у вас вся инфраструктура «завязана» на этой системе. Вы пробовали оценивать эффективность?

Да, мы всегда стремимся к тому, чтобы оценить результаты в цифрах. Нам помогают отдельные проекты, которые мы делаем на платформе ERP. Например, недавно мы автоматизировали процесс отгрузки цемента. Чем быстрее пройдет цикл отгрузки товара в автомобиль клиента, тем больше машин мы сможем принять. На первом этапе мы оценили, за какое время автомобиль проходит каждую стадию, затем сделали терминал с сенсорным экраном, который квалифицирует заказ и печатает чек, с которым водитель едет дальше по указанному маршруту. ERP полностью управляет весами и отгружает товар, когда машина стоит между специальными лучами. Чтобы водитель не оказался в информационном вакууме, на весах есть небольшое табло: «Как только зафиксировался — поезжай». Обратно человек тоже едет через весы, и эта же система анализирует, весь ли товар забрали, хватило ли денег. Если все хорошо, система автоматически выдает документы, прямо в лоток. 

Здесь появляется некоторый конфликт интересов. Клиенту важно быстрее забрать товар, а нам — чтобы цемент был верный, процедура тарирования прошла корректно, наконец, чтобы цемент был оплачен. Мы организовали контроль, который работает в случае перетаривания — система вычисляет количество товара и, если произошел перевес. Мы можем посчитать, на сколько сократилось время обслуживания автомобилей. В ручном режиме такой процесс организовать было сложно — контроль вызывал медлительность и недовольство клиентов. 

Был еще проект по быстрому закрытию централизованной бухгалтерии управляющей компании, чтобы закрываться (получать Данные обо всех финансово-экономических показателях работы Группы компаний) 3-5 числа и быстрее получать отчетность за месяц. На холдинговых предприятиях оперативные данные о закрытии —всегда проблема. Для этого мы внедрили электронный документооборот — тоже через ERP — сотрудники вкладывают, например, отсканированный заказ в систему, далее документ попадает в управляющую компанию и там обрабатывается. Все это помогает получать отчетность раньше, и время тоже обработки нормируется и контролируется на соответствие выработанным нормативам. 

Еще один проект, по которому можно оценить внедрение в цифрах — процесс добычи. У каждого актива есть горный цех — карьер, где добывается сырье. Экскаватор добывает сырье и транспортируется в цех автомобилями — сложный процесс с точки зрения учета. Раньше он велся оператором на бумаге, каким-то образом сводился, и понять, сколько и чего мы перевезли, было тяжело. С помощью системы мы зафиксировали вес и для планшетов сами написали приложение, которое интегрировано с ERP и фиксирует перевозимую номенклатуру и ее вес сырья в нужный момент. На каждый экскаватор мы установили такой планшет, благодаря этому, мы смогли получать номенклатуру и вес товара, отслеживать время работы водителей, а операторов перевести на другие участки.

Кроме того, ERP отлично справляется с классическими задачами, например, для план-факт анализа использования спецификаций. Система показывает, что мы используем, например, меньше ресурсов, чем планировали, и эти данные позволяют руководству принимать оперативные и основанные на объективных данных решения о бюджете. Финансовый департамент тоже пользуется такими ресурсами — те же ABC и XYZ-анализ позволяют видеть, какие группы ресурсов часто списываются, а какие используются разово. Мы с помощью ERP смогли вычислить эту количественную составляющую. 

Как вы ищете инновации?

Здесь работают несколько факторов. Например, законодательство. Мы воспринимаем законодательные инициативы как шанс, а не как проблему. К примеру, когда приняли закон об электронных счетах-фактурах, мы поняли, что наконец сможем избавиться от затрат на бумажный документооборот. Количество пакетов документов, которые курсировали между Торговым домом и активами достигало 5800 в месяц. Каждую бумагу нужно было напечатать и передать на актив. Закон только стимулировал нас избавиться от этого процесса. 

Топ-менеджеры внимательно следят за развитием всех информационных систем, и именно от них мы получаем идеи для развития. Большая часть задач к нам приходит с посылом: «давайте сделаем это в Axapta». У нас даже есть должность — «руководитель проектов по автоматизации управления бизнесом» — сотрудник, который расставляет приоритеты между различными проектами. Кроме того, есть координационный совет по автоматизации, в который входят все вице-президенты компании. Именно поддержка бизнеса нам помогает решать задачи на высоком уровне, чтобы системы использовались и развивались. 

А какие еще проекты, может быть не такие напрямую окупаемые, вы смогли осуществить в последние год-полтора?

Всем нужна информация, причем, чем быстрее, тем лучше. Данные оперативного учета раньше у нас были организованы в таблицах Microsoft Excel. В систему их заносили, когда информация была уже точной. Но при ручных процессах всегда есть риск потери точности, отсутствует версионность и присутствует ряд других проблем. Мы сделали формы для данных, процесс согласования готовой информации и все это автоматизировали. Теперь у коллег есть аудиторские следы и возможность исправить ошибки. 

Нам очень помогает то, как меняется мир вокруг. Несколько лет назад мы очень сильно боялись, что водители не поймут нововведений. Сейчас уровень компьютерной образованности людей изменился, и мы смогли реализовать новый проект — терминал в тракторном автотракторном цеху, который позволяет водителю самостоятельно делать закрывать  путевые листы и получать отчеты. Вся наша работа сосредоточена вокруг более быстрого получения информации и повышения ее качества. Важно, что в холдинге здорово развивается управление производством, мы стараемся забирать данные из производственных систем и делать что-то интересное на стыке производственных процессов и ИТ. 

Кроме того, мы много внимания уделяем мобильности — у нас были проекты по более оперативному согласованию документов с мобильных устройств, прямо из почты и из других базовых систем. Человек не может быть привязан к компьютеру - и это существенный фактор для работы всей организации. Также есть проекты по созданию мобильных сервисов для наших клиентов

Какие у вас планы на развитие инфраструктуры?

У нас несколько направлений. Наша главная система, ERP, быстро растет и развивается. Недавно на одном объекте мы внедрили DAX 2012 — было интересно посмотреть на новую платформу, поскольку вендор развивает ее и добавляет новые инструменты. 

Кроме того, мы вообще думаем о переводе ERP на новую платформу. У нас есть около четырех объектов, где автоматизация еще предстоит — там мы будем внедрять уже обновленную платформу, потому что внедрять устаревшую нет смысла. При первом внедрении мы шли снизу — приводили в порядок правила, чтобы на уровне холдинга получить чистые процессы. И сейчас мы думаем над актуализацией графиков. Это обусловлено в том числе и тем, что для бизнеса время сейчас не самое стабильное, руководство смотрит планы развития два раза в год и решает, что будет дальше. 

Разумеется, более приоритетна для нас автоматизация участков и объектов, где много ручных операций, но за что возьмемся в первую очередь, мы узнаем чуть позже. Прямо сейчас мы проводим интеграцию ERP-системы с CRM и системой ТОиР. Но у нас есть и программа на будущее — с качественно новыми скачками.

Материал опубликован в издании Global CIO, июль 2017

- Светлана Вронская, PR-директор ГК «КОРУС Консалтинг»: тел./факс: +7 (921) 954 79 92, e-mail: [email protected],https://korusconsulting.ru/

ms.korusconsulting.ru


Смотрите также